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謙啟是管理創新者

　　本土企業有鮮明的自身特點，既不能照搬國外成熟管理體系，又需要提煉經驗并升華為體系，因此對管理咨詢有很高的創新要求。我們對于管理創新的探索經歷了六個階段：

　　階段一：實踐咨詢。國內的管理咨詢長期偏重于模塊化和方法論，滿足于設計所謂系統化的方案，卻忽略了企業對復雜體系的轉化及承接能力不足。我們由此提出了“實踐咨詢”的理念和方法，一是在診斷階段突出管理主線而淡化管理模塊，二是在方案設計過程中注重企業的深度參與及實操性，三是引入更多方法幫助企業將方案落地。

　　階段二：雙線管理。很多企業注重圍繞年度目標進行工作部署、業績評價及配套激勵，很少有人關注長期目標是什么、應該如何去達成。我們主張企業要從中長期視角看長遠發展，除了年度主線，還要關注中長期（3-5年）主線，基于中長期目標分解中長期重點工作，并用中長期激勵與之相對應，既要達成年度目標，又要兼顧中長期重點工作。

　　階段三：變革三步驟。企業希望提升管理，往往從問題著手，所謂頭痛醫頭腳痛醫腳，但由于千頭萬緒而不得章法。我們在大量管理實踐中總結出一條法則：管理變革的關鍵在于找到并消除阻礙企業發展的關鍵約束，并提出適合本土企業的變革三步驟：第一步是人才激勵，用主觀能動消除約束；第二步是目標管理，用組織協同消除約束；第三步是組織管控，用管理機制消除約束。

　　階段四：人才協同管理。企業總是希望建立全面的管理體系，比如考核、激勵、培養、企業文化等都要面向全員，結果往往抓不住重點。我們建議企業將重點放在最關鍵的“人才”身上，以達成“人才協同”為目標，即分工協同、目標協同、激勵協同、成長協同。企業將有限的資源和精力用于數量上屬于少數的人才，其實反而是抓大放小，能帶來更大的效用。

　　階段五：組織成長。很多企業的組織結構存在嚴重問題，有的沿用初創或小規模業務下的結構，嚴重拖了業務的后腿；有的按照業務需求不斷局部調整，造成組織碎片化；有的組織僵化，不利于人才的培養。而人才協同無疑需要相匹配的組織結構，因此我們將組織變革與人才管理相融合，形成組織成長體系，這也是謙啟最新的知識體系。

　　階段六：人才系統。當前我們進入新的階段，即“人才管理信息化”，自主開發了人才系統（SaaS或私有部署），可以進行人才管理方案的設計和應用，從而解決了管理方案的固化問題。由于能夠進行方案設計，雖然是標準化的模塊，卻可以實現方案定制。最重要的是，謙啟的咨詢顧問提供輔導，能讓人才系統發揮更大價值。我們還開設人才管理訓練營，幫助企業高層、HR更好地實施人才系統。

謙啟是管理實踐者

　　為踐行管理實踐，謙啟積極投身企業實際經營，深入到企業經營與管理的細節中，從而獲得對企業經營更深刻的理解和更豐富的積淀，而管理實踐又反哺到咨詢的理念與方法論中，因此更加注重方案的實操性和實效。

　　從2014年起，謙啟組建團隊開始運作醫療業務，為醫院提供醫療介入解決方案，包括介入耗材、手術支持、倉儲配送等。從最初的少數品牌、小團隊，到多品牌、多產品線，再到分公司制下的產品線管理，很好地體現了我們對于“組織成長”的探索和沉淀。

謙啟是民企好伙伴

　　盡管客戶中不乏國企，但我們始終在民企管理的研究和實踐上投入更多精力，不僅因為民企在數量上占絕對多數，更因為中國經濟發展的未來希望在民企。相比國企，民企具有更高的成長性，但也正因為此，需要有與快速成長的業務相匹配的組織保障。

　　從初創期步入快速成長期的民企，有“三缺”：一缺長遠規劃，走一年看一年，從上到下并沒有對未來發展目標達成一致；二缺人才梯隊，或地處偏僻或工資偏低，吸引不來優秀人才，內部又不能持續培養人才，而老員工又跟不上企業的發展；三缺管理規范，人治的習慣根深蒂固，內部又缺乏制度建設人才，不斷打補丁而不成體系。

　　民企如何解決這些問題呢？需要培養組織成長的“土壤”，一是要能夠隨著業務發展提升組織的規范性，二是要能使內外部人才能夠融合并進化成新的組織，三是要用中長期視角重塑績效、激勵、培養等體系。謙啟基于這些深入思考，不遺余力地幫助民企獲得更好的管理助力。